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回过头来不得不问一句银行APP到底怎么了2019iyiou

2019/05/14 来源:湛江信息港

导读

关于多APP发展还是整合APP发展在银行圈其实一直存在着争议,以及未来开放银行到底还需不需要APP,也是一个讨论的热点。今天我们来说说APP

关于多APP发展还是整合APP发展在银行圈其实一直存在着争议,以及未来开放银行到底还需不需要APP,也是一个讨论的热点。今天我们来说说APP这个事情。

其实我们讨论了很多关于络金融的先进性,但其实金融一直都是一个传统的产业,因为它在商业模式出发点上与其他业态并无不同。线上做软件,线上获客,线下做点,线下拓户。

对于APP消亡这个概念,我们一直有个怀疑,如果说互联流量饱和以及部分银行开放金融的判断,银行则不需要再做APP的拓展了,那么是否也意味着下竞争激烈且流量缺失的市场环境中,银行点也可以不用独立存在,取而代之的是把自助机具放在各种超市小卖部里?

金融科技改变了服务的效率和交互形式,但却并没有真正改变服务的阵地渠道。

我们确实可以写一篇关于《震惊!银行已经开始消失!银行进入开放新零售时代!》这样博得新鲜感和争议的文章,但是很显然这种内容没有什么可操作性。大家在嗨过以后还是会发现,压力还是在零售拓展上,没有人能够抢占预言的先机,也没有人真的可以跨越式发展,终还是要一步一个脚印的把路走实,中间每一步都缺不了。

有些银行不得不承认,下领域,通过人与人之间的实体服务,客户的粘性更高,很多时候客户经理与零售客户的沟通通过互联工具来解决,你看似是一件线下的事情,其实都是“络运营”,只是把头部客户群做了“多中心”的独立运营。所以有些产品放在电子银行上去销售,还真不一定比线下销售的更快,效率更高。有些产品的电子银行销售,甚至是通过线下的方式强导到线上来完成。

回过头来不得不问一句,银行APP到底怎么了。

显然,银行APP缺少了与人主动发起交互的功能点,也就是我们常说的“痛点/痒点”。但我们既然说到了“痛点”问题,我们就必须得先刨根问底的问一句,你到底要解决“谁”的痛点,他们到底是谁?

在和很多银行不同层级的人聊天中,很多人都表达了不希望做多个APP的想法,“为什么要那么多APP呢?”,“整合在一起不是更好吗?”,“营销人员抱怨产品太多了!没法推!”,“推广中用户说你们银行搞这么多APP不是劳民伤财吗?”

其实我们不愿意说到底是多APP好还是合并一个APP好,核心的问题应该是,无论是1个还是多个,到底有没有解决市场的问题?

如果不以这个问题为出发点,而单纯的去坚持1个APP还是多个APP的问题,我觉得多少有点偏激了。

银行的传统分类中,只把目标市场分为了两大类“我行客户”,“非我行客户”,所以基于“客户服务”思维而开展的APP软件开发,是从服务型工具的角度出发的,因此目标用户市场锁定的是“行内客户”,市场规模也就依赖于线下开户的能力。

当你明确锁定这个市场的时候,无论你开发什么样的APP,都是“客户服务工具”这个定位,自然当客户都一致的时候,根本不需要开发多APP,合并为一个APP就是的结果,服务效率。

所以多APP战略是为了面向不同的目标市场而存在的。

如何划分市场,则如何确定产品分类。

有些银行做一个银行APP,做一个信用卡APP,这种策略可以解释,毕竟不是所有办信用卡的客户,都会依赖于储蓄卡和银服务,在入口上存在差异性,目标用户有比较明显的区分。因此独立产品运营,就可以提升市场运营效率。

但是以上这些服务都仍然逃离不了存量客户这个固定的市场边界,当银行越来越多的压力来自于市场品牌固化,存量客户不稳定或流失,需要通过互联渠道补充获得新客户的时候,显然对目标市场的理解就不能再以“我行客户”、“非我行客户”去区分了。

对于“非我行客户”或者“非我行活跃客户”,到底需要什么来获取他们的粘性,这是一个根本不能回避的市场问题。

银行这款服务存量的工具APP产品,是否还具备满足这样的行外活跃市场获取能力,通过银行获取行外市场的效率是否高于一个新产品获取行外市场的效率,这是我们需要严肃思考的,我们并不是抨击银行不行了,而是因为市场变了。

有些人说,粘性,XX活跃高,我们做小程序,做服务号。然而小程序的粘性≠的粘性,却必须要服从的服务规则,市场规则,这到底是不是一个的效率方案还需要评估交易成本、开发成本和推广成本,如果或其他平台的生态已经足以承继现在独立APP的交互优势、产权模式和金融交易需求,也未尝不是个选择,只不过这个选择必须是有前提的。

另一个例子,是银行普遍希望将所有APP打上一样的LOGO,在互联领域,银行品牌到底能否拉动增长,这仍然是一个问题,银行品牌是一个增信的功能,还是一个拉动营销的功能,我想不同的银行品牌有不同的用户理解,但是粗暴的坚持银行品牌是互联发展的动力终归是不太准确的。

每天,都有很多的小公司上线新的移动APP,因为只要人还在用智能,移动APP的市场就仍然存在,用户也会被新鲜事物天然吸引,并在权衡成本后尝试去体验这种新鲜感。但很多的小型企业在APP发展中的痛点是难以在市场掀起知名度,所以APP只能靠社交关系与口碑去传播,以及在发展中资金、人员、收入上的压力矛盾。

而银行天然聚拢了大量的资源,在APP发展的市场问题、商业变现模式、资本储备问题上都具备优势,却唯独缺少了对互联用户市场的理解,导致业务开展不停围绕着萎缩的客户群,新业务新产品的扩展乏力,连带着组织结构的萎缩和上升通道的收窄,不免让人觉得有些可惜。

经过前期野蛮的互联跑马圈地时期,APP已经不再是靠用户数量判断优劣,取而代之的是用户的参与深度,因为只有深度参与,才能构建社区粘性,形成良性的生长基础,不断几何倍放大用户价值。

当银行不再以“服务本行客户”,“服务行外客户”这样的思维去考虑市场,而去研究“出境人群”、“生育人群”、“校园教育人群”等市场对品牌、设计、交互、信息、配套服务、金融产品需求的时候,所谓的场景战略,和络金融战略的属性才能够真的有所落实。

只有这样,才能按照产品的市场差异,区分不同的营销渠道和营销方法,不会出现一个营销人员,对着同一个人说:“您下一个这个,再下一个这个,再下一个这个……” 使得营销人员不断面对痛苦的尴尬。

当银行将络金融市场的战略目标从“存量服务”真正变为“互联增量获取”,才能真的理解“用户”到底需要什么,“互联技术”到底能够帮银行什么,否则对用户理解缺失,即便“全开放输出”又能怎样呢?

至此,到底是1个APP,还是多个APP,或许自然而然就能得出答案了。

萨拉伯尔
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